納德拉扭轉微軟企業文化，2200名離職老胃 - Windows

納德拉扭轉微軟企業文化，2200名離職老員工回來了



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網易科技訊 3月8日消息，據國外媒體《西雅圖時報》報道，薩提亞楝ダw拉上任CEO後，
越來越多的舊員工重返微軟，發現公司已與昔日有很大的不同。過去的微軟十分注重產品
進展，讓員工感到筋疲力盡。舊式的員工考核制度更是無形間挑起內鬥。但納德拉擔任CE
O後，撤消了備受詬病的考核制度，力推合作型的企業文化。再加上Azure雲、HoloLens技
術等新興業務扭轉了近幾年的頹勢，這讓微軟在人才招聘上擁有很大優勢。



迪恩殿傽粟S（Dean Lester，如圖）離開微軟已有六年多。自2016年末，不斷有微軟的舊
同事聯系他，勸他回微軟。他剛剛為高通在雷德蒙德創立了一處工程中心，目前正考慮接
下來的去處。

他曾在微軟工作了13年。這期間認識的同事發短信說，“嘿，你該考慮回來。”

2009年末，他離開微軟前的職務是工程主管。當時他很想休假，也渴望迎接新的挑戰。他
對微軟團隊的工作模式感到沮喪：過于注重產品發布的速度，讓員工感到筋疲力盡。

但舊同事們告訴他，微軟已經改變了，他應該回頭看看。

于是，經過重重面試會談，2017年1月，他回到微軟擔任工程主管，領導着混合實景和Hol
oLens技術的研發團隊。

自2014年薩提亞楝ダw拉上任CEO後，超過2200名舊員工重返微軟。

在競爭極度激烈的科技業，職場“回頭客”不是什麼稀罕事。在納德拉上任前的幾年內，
微軟每年在美國的新招員工中，有12%曾供職于微軟。但在2014年7月（此時納德拉已上任
數月）至2015年7月，這一比例增至16%，即621人。



對于最近重返微軟的員工而言，雖然變化緩慢，但公司已不太一樣。

微軟內鬥已成過去

無論是公衆演講、去年出版的書《擁抱變革》中，還是公司休息室牆上掛的海報中，納德
拉都强調着“一個微軟”的理念，即，協作型的辦公氛圍。這種氛圍這是過去微軟許多部
門所缺少的。

比爾溶\茨和史蒂夫滅j爾默先後領導微軟期間，微軟仿佛陷入了一場沒有硝煙的戰場——
高管、團隊和員工之間充斥着內部競爭。員工之間因年度考核而陷入內鬥，這種考核制度
受到了員工的廣泛批評。

有人認為，正是這種內鬥使微軟的競爭方向發生偏離，21世紀初蘋果、谷歌等巨頭崛起，
而微軟卻錯失了許多商機。

納德拉的管理方式則較為溫和。他在微軟中推行這樣的理念，團隊之間應該攜手合作，各
自的工作成果應該分享。對員工的評價不應僅僅看個人的工作業績，也要看員工的工作成
果如何為他人所用。員工們不應再像過去那樣，總試圖證明自己是“這個房間中最聰明的
人”。

去年重返微軟後，萊斯特發現了公司的這一變化。在緊張的會議後，同事們會心平氣和地
交談，解決彼此的分歧。

替換備受詬病的員工考核方案



克裏斯蒂毓羉葩芊]Christi Olson）從競爭中獲益頗多。但她認為，競爭應該針對谷歌，
公司應更關注增加Bing的市場份額，而不是在內部員工之間挑起競爭。

從微軟離職後，她在Decide.com網站、艾派迪(Expedia)等公司任職近五年。微軟Bing的
幾名舊同事不斷與她聯系，Bing的主管還讓幾名員工向她解釋微軟所發生的變化，最後她
被打動了。兩年前，奧爾森回到微軟擔任營銷主管。

21世紀初奧爾森在微軟工作時，總是一只無形的手在推動員工，公司彌漫着一種誓要贏過
別人的壓力。這不是公司明令規定的，但隱隱之中，這種氛圍已經形成。

2014年，微軟備受爭議的員工排名考核方案被新方案替代。每年，新方案會對員工展開數
次評定，但考評的不僅僅是個人的工作，還要考量員工之間如何在他人工作的基礎上展開
自己的工作、以及如何讓自己的工作成果為他人所用。

奧爾森談到過去兩年的數次考核，“現在的考核更像交談。在過去，員工考核就像做年終
匯報，要先從第一個季度的業績開始談起。”

一些員工仍對這一新方案表示批評，表示新舊方案很相似，只不過換了個名字。

但對奧爾森而言，新方案讓她獲得更多發揮空間，例如，她可以安排其它員工接受會議演
講（這可是她的專長）方面的培訓。她准備前往澳大利亞和倫敦為那裏的員工開設公衆演
講培訓班。

曾經說服她的經理理解她需要時間和預算來舉辦這類培訓班是很難的。如今，新方案鼓勵
她這麼做。

Azure等新興業務讓微軟更有吸引力

微軟全球人才招聘部的副總裁查克毽R德華(Chuck Edward)表示，公司一直在鼓勵舊員工
回歸。近幾年，由于股價上漲，納德拉上台後公司文化的改變得到口耳相傳，微軟現在在
人才招聘上擁有很大優勢。

此外，求職者對微軟的新興業務產生了更多興趣，如，Azure雲計算服務和HoloLens增强
現實技術。

2005年，沙拉德榆廒w裏森（Sharad Sundaresan）從微軟離職，當時他擔任SQL服務器的
研發主管。但在亞馬遜、雅虎、Roku等公司工作時，他一直關注着微軟。他指出，21世紀
頭十年的末期，移動和社交網絡在科技業占據霸主地位，但微軟在這兩個領域都沒站穩腳
跟。

他說，“微軟好像只是伸腳試試水的深淺，還在摸索下一步該怎麼走。”

然後，他注意到微軟站在了轉折點上。2012年，Surface平板問世。2010年推出的Azure業
務開始迅速發展。2016年，HoloLens頭盔上市。

桑德裏森從還在微軟工作的朋友那裏聽說，公司的工作氛圍變得更為友善、注重合作，公
司的軟件產品開始支持許多不同設備。哪怕是競爭對手的設備產品也可以安裝微軟軟件。

他對微軟的轉變深感興趣。去年3月，他回到微軟，從事3D和增强現實技術方面的工作。

他說，“這個領域尚處在萌芽期，成為其中一員，推動該領域的發展聽起來很振奮人心。
”

納德拉的領導魅力

萊斯特指出，在員工數超過12.6萬人的微軟中，這種企業文化的熏染仍在緩慢地進行。

他說，“在擁有許多員工的公司中傳播新文化是快不起來的。顯然，文化的本質是人。”

他相信，雖然緩慢，但企業文化的變化將根深蒂固。

納德拉擔任CEO是影響萊斯特重返微軟的重要因素。近20年前，納德拉是萊斯特在Office
團隊中的直接領導。

在聽說納德拉進入微軟CEO的決選名單時，他就確信納德拉會成為CEO。據萊斯特回想，納
德拉行事自信，能夠回憶起每一個項目的技術細節，在解釋決議時很有耐心。

萊斯特試圖效仿他富有耐心的行事風格，但有時候還是會失去耐性。幾周前，在一次會議
中他為一份報告中的失誤而感到沮喪。後來，一名下屬來找他，並說，“我們理解了你想
傳達的訊息，你是對的，但我想，這個房間裏有些人因為你的沮喪而感到不快。”

萊斯特想了想，確實是這樣。後來，他向團隊成員發了一封郵件解釋了他在會上的失態，
表示他本該做得更好。隨後，他的下屬也回複郵件和他聊了一些話。這在過去，是不可能
發生的事。

他說，“現在微軟的文化不僅僅允許這些對話，更是期盼這些對話。”（惜辰）

原標題：More ‘boomerang’ employees return to Microsoft as corporate culture
shifts


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看來納德拉真的扭轉了微軟的命運，不但變成第二顆蘋果，還讓已經離職的員工回到微軟
工

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