英特爾問題錯綜複雜，Jim Keller 為扭轉 - 3C

英特爾問題錯綜複雜，Jim Keller 為扭轉局勢開出哪些藥方？

https://finance.technews.tw/2020/08/12/jim-keller-intel/

Jim Keller來了

Jim Keller過去在Apple, AMD, Tesla的豐功偉業網上就可以查得到. 就不再贅述. 關於
他的過去, 這篇報導寫得最全面

https://bit.ly/3fOpk77

現在來談談他 2018 年來到英特爾後，做了些什麼事。

Jim Keller 是一個徹頭徹尾的工程師，最愛做的事就是解決問題，越棘手的問題他越有
興趣。他最喜歡一層層的抽絲剝繭，找到問題的源頭，想出解決的方法，解決後就瀟灑地
離開，揮揮手不帶走一片雲彩。他的職涯就像救火隊一樣，一連串的解決問題：AMD 1年
（K8）、SiByte 1年、Broadcom 4年、PA Semi 4年、蘋果 4 年（A4，A5）、AMD 3.5年
（K12，Zen）、特斯拉 2 年、英特爾 2 年。

以前他在蘋果與 AMD 是解決 CPU 架構的問題，現在格局更大，要解決整個公司的問題，
直接把公司當成機器來看，一台問題很多的老機器。以他的資歷和地位，追求的已經不是
錢而已，是一種成就感和快感，更是一種歷史定位。他給自己的使命就是，把英特爾這台
機器的問題解決，這輩子也沒遺憾了。

老英特爾人眼中的 Jim Keller 就像是一股清流
從這個角度來說，Jim Keller 來到英特爾真是來對地方了，在英特爾這種情勢之下，誰
能扭轉局勢，誰就能名留千古。英特爾的問題錯綜複雜，環環相扣，要找到問題的源頭都
不是件容易的事。Jim Keller 來了以後，勤跑基層，連波士頓這種邊疆地區都去了很多
次。他辦了很多座談會，也找來了很多主管對他做簡報。

筆者沒有在現場參加過這些座談會，但是看過線上重播。Jim Keller 穿著很隨興，常常
就一件牛仔褲配一件破破的 T-shirt，聽他講話，就像跟坐在附近的資深工程師聊技術一
樣，講話直接不拐彎抹角，有人提出了一些對公司的批評，他既不動怒，也不粉飾太平，
反而會追根究柢一路問下去。這樣的領導人就是給基層員工一種放心踏實的感覺，對老英
特爾人來說，Jim Keller 就像是一股清流，畢竟大家看多了好大喜功，空口說白話的高
層，簡稱 Bozo。Bozo 就是賈伯斯（Steve Jobs）最恨的類型，這訪問值得一看再看。訪
問裡賈伯斯說最好的主管，就是根本不想當主管的獨立貢獻者（individual contributor
）。而 Jim Keller 就是這樣的人。

現在把英特爾面臨的問題條列出來。簡單來說，擺在眼前的問題就是，先進製程落後，主
力製程塞車，CPU / Server架構遇上瓶頸，次要單位產品被迫出走台積電，公司內部後勤
補給戰線拉得太長，導致計畫失敗率增加，人力吃緊導致優秀員工出走，員工出走又進一
步延後解決製程問題的時程，以及改善 CPU / Server 架構的能力，整個問題又繞成了一
個圓圈。

來看看 Jim Keller 給英特爾開出來的藥方是什麼？

四項改革化繁為簡，做出好產品最重要
Jim Keller 的中心思想就是，先不管那麼多，先看看客戶要什麼，然後從準時交貨給客
戶開始。交貨了，信心就會增加，有了突破點，就可以繼續加碼，驅動整個正向循環。

在 Jim Keller 收集了眾多意見之後，發現計畫會延遲其中最大的原因，是 IP Team 交
給產品部門的時程落後。IP Team 為什麼會落後，因為每個產品部門的晶片運作條件不一
樣（溫度、電壓、製程、速度、介面），等到產品部門把規格定下來，交給 IP Team，
IP Team 開始起跑，好不容易完成了 IP hardening（把 IP 從描述語言實作成電晶體的
藍圖），交貨給產品部門，接下來產品部門才能開始驗證，但驗證是很花時間的一道步驟
，最後很大的機率計畫就延遲了。再加上如果有好幾個產品部門需要這種 HIP（Hard IP
，實作好的 IP），對 IP Team 的負擔就是雪上加霜。

Jim Keller 的第一個改革非常符合邏輯，簡單來說就是兩個重點：IP re-use（重複使用
），還有在 IP 部門的開發時程和產品部門的整合時程上盡可能的重疊。他下達的新指令
就是，IP Team 以後不負責硬化（hardening），由產品部門負責，但是 IP Team 要確保
IP 是可以很容易的驗證（verifiable），而且介面要很乾淨。

這樣一來產品部門可以在很早期就開始驗證，由於硬化統一由產品部門負責，所以操作條
件也一致，實作起來也比較有效率。為了完成這個任務，Jim Keller 在他自己加入 5 個
月後，從外面挖來了以前的子弟兵，Netspeed 的 CEO Sundari Mitra 來負責統整所有
IP 方面的業務。

第二個改革就是，讓英特爾從製程選擇的桎梏中解脫出來，從此以後，沒有一定要用英特
爾製程這回事，誰好用誰，誰快用誰，誰能讓產品越快出貨用誰。為了達到這點，他也大
力推行不同裸晶（die）同在一個系統單晶片（SOC）產品上，像是記憶體 / IO / AI /
GPU 用台積電，核心用英特爾。

第三個改革是回到他的老本行──CPU 架構。一方面他讓 Atom 在 AI 方面擔當更大的責
任。Atom 是當年英特爾為了打敗 ARM 所開發出來的低耗電核心，主要由德州奧斯汀的團
隊負責開發。在他的推動之下，伺服器（Server）單位用了更多的 Atom 來設計產品. 另
一方面他也花了一些時間試圖去革新英特爾傳統 CPU 的架構，目標是把 10 年的架構更
新縮短到 5 年，不過這方面沒有傳出太多好消息。

第四個改革則是呼應上一篇提到的設計流程（design flow）。Jim Keller 要流程部門盡
可能地用 EDA （Electronic design automation；電子設計自動化）公司提供的原始流
程（barebone flow），不要疊床架屋，不要太多的包裝（wrapper），要盡可能和製程脫
鉤，這樣同一個流程就可以支援不同晶圓廠的不同製程。

除了上述這些以外，就是一些比較基本的組織重整，砍掉不獲利的計畫，整合資源。比較
值得一提的是他也招攬了一些外面業界不錯的人進來，包括前面提到的 Sundari Mitra，
還有 Nvidia 的 VP Ashish Karandikar（不過這位老兄才來了 3 個月就嚇得逃跑了）。
他也在英特爾內部提拔了很多人上來。

看到這裡你應該可以發現，Jim Keller 的基本方向就是化繁為簡。獨孤求敗有句名言，
「重劍無鋒，大巧不工，40 歲前持之橫行天下。40 歲後，不滯於物，草木竹石均可為劍
。」對 Jim Keller 來說，事情很簡單，就是做出好產品，其他的都是次要，他看的是一
個更遠的未來。

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