過往 Intel 靠著整合製造的優勢創造利潤 - 3C

過往 Intel 靠著整合製造的優勢創造利潤，現在卻因此被設計與製造一體的想法束縛


https://www.inside.com.tw/2018/06/26/intel


上週，布萊恩·科再奇因違反 Intel 公司的規定（管理者不能直接或間接與向他匯報的
人發生親密關係）而辭去了執行長一職。不過，關於科再奇辭職的細節並不重要：重要的
是他的任期是一場慘敗，而且失敗的程度到現在才顯現出來。

Intel 已經過時的機遇

2013 年，當科再奇在被任命為 Intel 的執行長時，這家矽谷歷史上最重要的公司已經陷
入了困境：長期以來一直是 Intel 主要收入來源的個人電腦（PC）正在衰落，使得該公
司越來越依賴向資料中心銷售高階晶片；在晶片產業另一個主要成長領域，也就是行動領
域， Intel 實際上一無所獲，基本上沒有存在感。

儘管如此，當時我還是把科再奇面臨的形勢描繪成了一個機遇，並把它與 30 年前傳奇人
物安迪·葛洛夫（Andy Grove）面臨的挑戰進行了比較：

在 20 世紀 80 年代，成長是由基於 IBM 個人電腦的微處理器業務推動的，而且 DRAM
業務已經完全商品化，並由日本的製造商主導。但 Intel 仍將自己塑造成一家記憶體公
司。這就是它的定位，不管發生什麼。

1986 年， Intel 面臨的困境眼看著就要把它拖垮。事實上，1986 年也是 Intel 歷史上
唯一虧損的一年。全球產能過剩導致 DRAM 價格暴跌， Intel 迅速成為 DRAM 中最小的
玩家之一，深受其苦。正是在這種厄運重重的氣氛中，葛洛夫接任了執行長。在一個高度
情緒化卻又顯而易見的決定中，他一舉將 Intel 從記憶體製造業務中解救了出來。

Intel 已經是世界上最好的微處理器設計公司了。他們只需要接受並擁抱自己的命運。

快轉到科再奇面臨的挑戰：

在科再奇即將接任執行長的時候， Intel 也充滿了悲觀的氣氛。而且，在一個高度情緒
化卻又顯而易見的決定中，他應該讓 Intel 致力於晶片製造業務，即按照其他公司的設
計製造晶片。

Intel 已經是世界上最好的微處理器製造公司了。他們只需要接受並擁抱自己的命運。

但是，那篇文章現在已經過時了：在一個引人注目的轉折中， Intel 已經失去了其在晶
片製造領域的領先地位。本·巴加林（Ben Bajarin）上週在“ Intel 的真相時刻”（
Intel's Moment of Truth）一文中寫道：

競爭對手不僅追上了 Intel ，而且也超越了它。台積電（TSMC）目前正在 7 奈米製程上
進行採樣， AMD 將在 Intel 之前，在伺服器和客戶端電腦上採用 7 奈米製程技術。對
於那些了解這個產業歷史的人來說，這是 AMD 第一次在製程上超過 Intel 。不僅如此，
在 7 奈米製程上， AMD 可能至少領先 Intel 18 個月，而且，我認為這還是保守的估計
。

正如蒂姆·巴賈林（Tim Bajarin）指出的，台積電 (或三星或 Global Foundries) 的
7 奈米製程不一定比 Intel 的 10 奈米製程要好；畢竟晶片已經不是以前的樣子了。問
題是， Intel 的 10 奈米製程離大量出貨還有很大的差距，而競爭對手的 7 奈米製程則
已經接近大量出貨了。 Intel 落後了，其中大部分原因就在於它一直堅持整合的模式。

Intel 的整合模式

和微軟一樣， Intel 也是靠 IBM 發跡的：因為急於讓個人電腦在客戶群體中佔有更多的
份額， IBM 將大部分技術外包給了第三方供應商，其中最重要的是微軟的作業系統和
Intel 的處理器。前一個決定的影響是形成了以 MS-DOS 為中心的整個生態系統，並最終
形成了 Windows，鞏固了微軟的統治地位。

Intel 則略有不同；作業系統只是磁盤上的 bit，因此很容易複製到 IBM 將要銷售的所
有個人電腦上，但處理器是需要製造的物理設備。為此， IBM 堅持要有「第二個來源」
，即 Intel 的晶片要有第二個非 Intel 製造商。 Intel 選擇了 AMD ，第一批授權的
是 IBM 原始個人電腦中的 8086 和 8088 設計，隨後又在 IBM 的壓力下授權了 80286
設計；後者特別重要，因為它與後面的所有晶片都被設計成向上兼容。

這為 Intel 未來 35 年的戰略和巨大的盈利能力奠定了基礎。首先，由於與 DOS /
Windows 的整合， Intel x86 設計的主導地位得以保證：具體而言，DOS / Windows 創
造了開發者和個人電腦用戶的雙邊市場，DOS / Windows 在 x86 上運行。



然而，由於 Intel 與 AMD 簽訂了授權協議， Intel 並沒有自動獲得整合帶來的所有利
潤；因此， Intel 在自己的整合上加倍了： x86 晶片的設計和製造。也就是說，
Intel 一方面投入鉅資來創造新的、更快的晶片設計 ( 386、486、奔騰（Pentium）等)
。另一方面也在規模越來越小、效率越來越高的製造過程中投入巨資，從而突破摩爾定律
的限制。這將確保儘管 AMD 獲得了授權， Intel 的晶片仍將是個人電腦製造商唯一現實
的選擇，使公司能夠獲得 x86 與 DOS / Windows 整合所創造的絕大部分利潤。

在很大程度上， Intel 取得了成功。就算 AMD 在世紀之交憑藉 Athlon 64 獲得了效能
冠軍，但該公司在晶圓廠方面的投資無法趕上 Intel ， Intel 利用其在原始設備製造商
中的主導地位，讓它們繼續購買 Intel 的大部分部件；幾年後， Intel 不僅以其核心架
構奪回了性能領先地位，還採用了「擠牙膏」的策略，按照常規時間表交替進行新的設計
和新的製程。整合的優勢帶來了切實的好處。

台積電的模塊化方法
與此同時，台灣正在醞釀一場革命。1987 年，張忠謀（Morris Chang）創辦台灣半導體
製造公司台積電，並以“誠信正直”、“承諾”、“創新”、“客戶信任”為經營理念。
誠信正直和客戶信任指的是張忠謀承諾台積電絕不會用自己的設計與客戶競爭：公司將只
專注於製造。

這是一個完全新穎的想法：當時所有晶片製造都整合到了 Intel 公司；少數只專注於晶
片設計的公司不得不受制於集成器件製造商 ( IDM )，如果過剩產能就報廢了，如果需求
增加，集成器件製造商就有可能竊取設計並切斷生產，轉而生產自己的晶片。台積電提供
了一個更具吸引力的選擇，即使他們的製造能力是落後的。

不過，隨著時間的推移，台積電的製造能力終於跟上來了，在很大程度上是因為它別無選
擇：很快，它的製造能力就僅比產業標準落後了一步，並且在十年內趕上 (儘管 Intel
仍然領先於所有公司)。與此同時，台積電的存在為“無晶圓廠”晶片公司的爆發創造了
條件，這些晶片公司只專注於設計。例如，上世紀 90 年代末，專注於專用圖形晶片設計
的公司激增：幾乎所有公司的晶片都是由台積電製造的。而且，一直以來，業務的成長使
得台積電在其製造能力方面投入更多的資金。



這表明， Intel 的主導地位受到了來自三方面的攻擊：

許多新的無晶圓廠晶片設計公司正在開發產品，它們是用於通用計算的 Intel 晶片的替
代品。其中絕大多數基於 ARM 架構，2008 年， AMD 也剝離了其晶圓廠業務 (
GlobalFoundries )，成為 x86 晶片的無晶圓廠設計者。

由無晶圓廠晶片設計公司設計的專用晶片越來越多地用於以前屬於通用處理器領域的操作
。特別是圖形晶片，非常適合機器學習、加密貨幣挖掘和其他高度“高度並行”的操作；
其中許多應用程序已經設計了它們自己的專用晶片。比如，有專門的比特幣晶片，或者谷
歌的 TPU：都是由台積電製造的。

與此同時，台積電與 GlobalFoundries 和三星等競爭對手一道，在前兩個因素帶來的收
入推動下，進入良性循環，對新的製造流程進行了越來越多的投資。

Intel 的束縛
與此同時， Intel 也受到了其整合模式的束縛。第一個主要失誤是在行動領域：該公司
並沒有簡單地為 iPhone 生產 ARM 晶片，而是認為它可以通過利用其製造能力來創造更
高效的 x86 晶片，從而贏得勝利；這一決定顯示出 Intel 太過於重視利潤率，而對
DOS / Windows 與 x86 整合的重要性的反思還不夠。

Intel 在非通用處理器，尤其是圖形處理器採取了同樣的錯誤做法：該公司的 Larrabee
架構是一個基於 x86 的圖形晶片；它是基於 Intel 的整合之上的，而不是實際上用來滿
足市場需求。哪怕這些圖形晶片對於通用顯示器來說勉強可以使用，但對於所有正在出現
的新用例來說都毫無價值。

不過，最新的危機是在晶片設計上: AMD 的 Ryzen 處理器 (由 Global Foundries 和台
積電製造) 正在進行真正的創新，而 Intel 仍在銷售 Skylake 系列的晶片，這是一種已
有三年歷史的設計方案。阿什拉夫·埃薩 (Ashraf Eassa) 在一位前 Intel 工程師已經
刪除掉的推文的幫助下，解釋了發生的事情：

根據前 Intel 工程師弗朗索瓦·皮埃諾（Francois Piednoel）發布的一條推文顯示，該
公司曾有機會將全新的處理器技術設計引入到其目前上市的 14 奈米製程技術上，但管理
層決定不予採用。

我的貼文實際上是說明市場停滯比 Ryzen 更麻煩，這不是一個好消息。兩年前，我說應
該把 ICL 調到 14 奈米++，大家都看著我，好像我是街區裡最瘋狂的人，只是以防萬一
……好吧……現在，他們知道了

——弗朗索瓦·皮埃諾 (@piednoel)，2018 年 4 月 26 日

近年來的問題是， Intel 未能將其主要的新製造技術 (稱為 10 奈米) 投入大規模生產
。與此同時，10 奈米製程遇到的問題似乎讓 Intel 措手不及。所以，等到 10 奈米製程
無法按計劃投入生產時， Intel 已經來不及將原先在 10 奈米製程技術基礎上開發的新
處理器設計（之一）引入到其舊的 14 奈米製程技術上了……

皮埃諾在上面引述的推文中所說的是，當管理層有機會開始把他們最新的處理器設計，也
就是 Ice Lake (推特上縮寫為“ICL”) 帶到 14 奈米製程技術上時，他們決定不這樣做
。這可能是因為管理層兩年前確實相信 Intel 的 10 奈米製程技術將在今天投入大量生
產。管理層押注錯誤， Intel 的產品組合將因此受到影響。

換句話說， Intel 的管理層並沒有打破整合的思維模式：他們總是認為設計和製造永遠
是步調一致的。

整合與顛覆

也許更簡單的說法是，和微軟一樣， Intel 已經被顛覆了。多年來， Intel 的整合模式
帶來了難以置信的利潤，每次有可能改變時， Intel 的高管們都選擇保持這些利潤率。
事實上， Intel 比微軟更遵循被顛覆的腳本：雖然個人電腦的衰退最終導致 Windows 的
終結，但 Intel 在過去幾年中通過越來越多地專注於高階產品，向雲端提供商銷售
Xeon 處理器來支撐收入。這種做法當然有利於每一個季度的財報收益，但這意味著該公
司只是加深了它在其他方面的漏洞。而現在，最令人不安的是， Intel 似乎即將失去其
性能優勢，甚至在高階應用中也是如此。

這一切肯定都發生在科再奇和他的前任保羅·奧特里尼（Paul Otellini）任期內。也許
兩人都沒有其他的選擇：如果沒有危機，造成如此嚴重的局面幾乎是無法避免的。管理者
的目的是為了利用優勢，而不是摧毀優勢；增加利潤，而不是抹殺利潤。更廣泛地說，在
成為一種詛咒之前，企業文化一直是一個組織最大的資產。



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